戰(zhàn)略軍軍隊文職人員待遇_解放軍文職人員招聘

解放軍文職招聘考試美國柯達公司戰(zhàn)略層面內(nèi)控分析——發(fā)展戰(zhàn)略-解放軍文職人員招聘-軍隊文職考試-紅師教育

解放軍文職招聘考試美國柯達公司戰(zhàn)略層面內(nèi)控分析——發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)布時間：2017-09-27 12:20:53美國柯達公司戰(zhàn)略層面內(nèi)控分析 發(fā)展戰(zhàn)略2012年1月，擁有130多年歷史的美國伊士曼柯達公司（Eastman Kodak Company，以下簡稱柯達公司）申請破產(chǎn)保護。柯達公司始創(chuàng)于1880年，因生產(chǎn)第一部傻瓜型膠卷相機 柯達（Kodak） 而得名，在數(shù)碼相機尚未普及的20世紀(jì)是家喻戶曉的黃色巨人，一度占據(jù)了全球2/3的市場份額，曾被認(rèn)為是 編制進美國歷史的企業(yè) 。但隨著戰(zhàn)略環(huán)境、戰(zhàn)略適應(yīng)和戰(zhàn)略執(zhí)行等內(nèi)控戰(zhàn)略層面缺陷的持續(xù)發(fā)酵， 柯達女孩（Kodak Girl） 、柯達劇院（Kodak Theatre）和 柯達時刻（Kodak Moment） 等的影響力不復(fù)存在，柯達也因此而淪為數(shù)字時代被淘汰的最大科技公司。一、戰(zhàn)略環(huán)境分析柯達公司的破產(chǎn)，表面上緣于數(shù)字化時代的沖擊，但深層次的原因則在于戰(zhàn)略環(huán)境的侵蝕?？逻_公司的創(chuàng)始人喬治 伊士曼（George Eastman）為了保證對工作的全面控制，留下了一種典型的等級制度結(jié)構(gòu)，包括CEO管理整個集團事務(wù)。但一般職員也因此不愿承擔(dān)風(fēng)險，過于迷信領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)威，以至于每個人都看著上司的眼色行事，造成決策過程緩慢?，F(xiàn)任CEO安東尼奧 佩雷斯（Antonio M. Perez）就曾表示， 即使外面陽光燦爛，如果我說在下雨，沒人敢說是天晴。柯達公司的研發(fā)投入非常巨大，生產(chǎn)工藝十分嚴(yán)格，專利數(shù)量和市場份額驚人，但也因此逐漸成為自滿的壟斷者。1975年柯達公司的工程師在實驗室中制造出第一臺數(shù)碼相機，管理層的反應(yīng)卻是： 這非常好，但不要把這個東西告訴任何人。 柯達公司2000~2005年間的CEO鄧凱達（Daniel Carp）在總結(jié)柯達戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型這段歷史時曾表示，柯達公司希望在高端壟斷數(shù)碼相機的技術(shù)，但卻不積極推廣這些技術(shù)，從而達到延緩數(shù)碼相機發(fā)展速度的目的，犯了瞻前顧后、掩耳盜鈴的錯誤?？逻_公司被以往巨無霸式的自滿所困擾，面對瞬息萬變的市場環(huán)境，放慢了創(chuàng)新與改革的腳步，柯達大中華區(qū)原總裁葉鶯就曾用 溫水煮青蛙 形容柯達的企業(yè)文化。在創(chuàng)立之初，柯達公司設(shè)立了豐厚的員工工資和福利以及終身雇傭理念，認(rèn)為企業(yè)的繁榮與雇員的友善和忠誠相依。但柯達公司也遇到了一家規(guī)模龐大的百年老店常會遇到的問題，即尾大不掉、多層管理、效率低下、人事冗雜。隨著20世紀(jì)80年代柯達轉(zhuǎn)而以 員工最近的表現(xiàn) 為標(biāo)準(zhǔn)裁員，新興產(chǎn)業(yè)人才和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)人才間出現(xiàn)了逆向選擇問題，公司的凝聚力不斷散失，戰(zhàn)略環(huán)境也進一步惡化。二、戰(zhàn)略適應(yīng)分析由于柯達膠卷是世界上最成功的膠卷品牌之一，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部門對決策的影響力甚大。自創(chuàng)始人伊士曼去世之后，柯達的歷任總裁和CEO多出身于膠片工業(yè)，而非新的數(shù)碼行業(yè)。管理層的作風(fēng)偏于保守，滿足于傳統(tǒng)膠片產(chǎn)品的市場份額和壟斷地位，缺乏對市場的前瞻性分析，沒有及時調(diào)整公司經(jīng)營戰(zhàn)略重心和部門結(jié)構(gòu)。于是，企業(yè)資源被優(yōu)先配置到傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部門，大量資金用于傳統(tǒng)膠片工廠生產(chǎn)線和沖印店設(shè)備的低水平簡單重復(fù)投資，如斥資逾10億美元收購中國本土膠卷和相紙企業(yè)，擠占了對數(shù)字技術(shù)和市場的投資。平心而論，如果沒有數(shù)字化時代的到來，與吉列公司（Gillette）的 剃刀和刀片定價策略 相類似，柯達公司的廉價相機和高價膠卷組合無疑能不斷復(fù)制商業(yè)成功。但面對膠卷這個即將被數(shù)碼技術(shù)完全替代的產(chǎn)業(yè)，在傳統(tǒng)膠片市場的龐大投資和全球存在，反成了柯達公司轉(zhuǎn)向數(shù)碼市場的沉重包袱?？逻_公司的退出/更新成本巨大，因而不愿意承認(rèn)和舍棄歷史沉沒成本，陷入 知錯難改 、 船大難掉頭 的窘境。更令人唏噓的是，事實上柯達公司開發(fā)了海量的數(shù)碼影像技術(shù)專利，在20世紀(jì)擁有著相當(dāng)于如今蘋果公司和谷歌公司的地位。比如早在1976年，公司就開發(fā)出了數(shù)字相機技術(shù)，因而有 數(shù)碼相機，源自柯達 的說法。直到2003年9月，柯達公司才宣布實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，重心向新興的數(shù)字產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。而老對手日本富士公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型更為迅捷和徹底，2002年產(chǎn)品的數(shù)字化率已達到60%，目前影像事業(yè)只占14.7%，傳統(tǒng)膠片業(yè)務(wù)只占總收入的1%左右。由此可見，柯達公司墨守陳規(guī)，反應(yīng)遲鈍，戰(zhàn)略適應(yīng)過程過于漫長和遲緩。

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發(fā)布時間：2017-10-19 19:27:29戰(zhàn)略管理是指管理者為制定組織戰(zhàn)略而做的工作。戰(zhàn)略管理與組織管理不同，組織管理是指決定組織長期績效的決策和行動。戰(zhàn)略計劃是應(yīng)用于整體組織的計劃，其任務(wù)在于建立組織的全局目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位。戰(zhàn)略計劃趨向于覆蓋面較長的期間，以及覆蓋面較寬的區(qū)域，同時，戰(zhàn)略計劃還包括目標(biāo)的構(gòu)建。戰(zhàn)略管理的重要性體現(xiàn)在四個方面：①影響業(yè)績；②組織面臨不斷變化的形勢，管理者必須應(yīng)付；③組織的不同部門、職能和工作活動需要協(xié)調(diào)；④涉及管理者制定的許多決策。確定組織當(dāng)前的使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略，外部分析（機會和威脅），內(nèi)部分析（優(yōu)勢和劣勢），構(gòu)造戰(zhàn)略，實施戰(zhàn)略，評估結(jié)果。戰(zhàn)略管理包括三個層次的戰(zhàn)略：公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。⑴公司層戰(zhàn)略：增長戰(zhàn)略（集中化，橫向一體化，縱向一體化，多元化：相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化），穩(wěn)定戰(zhàn)略，更新戰(zhàn)略（緊縮，扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略）。當(dāng)存在多個業(yè)務(wù)時，可以運用BCG矩陣分析⑵業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略，聚焦戰(zhàn)略（成本聚焦，差異化聚焦）⑶職能層戰(zhàn)略：營銷戰(zhàn)略，生產(chǎn)戰(zhàn)略，財務(wù)戰(zhàn)略等。由于當(dāng)今經(jīng)濟發(fā)展瞬息萬變，所以當(dāng)前戰(zhàn)略更強調(diào)靈活性。當(dāng)前組織戰(zhàn)略的新方向包括：電子商務(wù)戰(zhàn)略，顧客服務(wù)戰(zhàn)略，創(chuàng)新戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略是公司層面的戰(zhàn)略，是尋求確定公司應(yīng)該從事什么事業(yè)，以及希望從事什么事業(yè)。它決定了企業(yè)組織的方向，以及每一個事業(yè)部將在公司戰(zhàn)略中扮演的角色。我們可以根據(jù)SWOT分析來決定企業(yè)的戰(zhàn)略。SWOT分析通過對企業(yè)外部環(huán)境的分析來確定當(dāng)前所面臨的機會和威脅，通過對企業(yè)內(nèi)部狀況的分析確定企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。由兩者共同確定企業(yè)適合采取什么策略。SWOT分析的目的是：利用組織優(yōu)勢和外部機會，減少或消除組織的外來威脅，彌補組織的主要劣勢。⑴ 當(dāng)公司面臨大量的環(huán)境機會，并且存在關(guān)鍵的劣勢時，或者公司有寶貴的優(yōu)勢且存在關(guān)鍵的環(huán)境威脅時，企業(yè)應(yīng)選擇穩(wěn)定型戰(zhàn)略，以克服外部或內(nèi)部存在的這種劣勢。穩(wěn)定性戰(zhàn)略的特征是基本不進行重大的變革。其通常的做法有：通過提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)持續(xù)不斷地服務(wù)于同樣的客戶，保持市場份額，維持公司的投資回報率。⑵ 當(dāng)公司面臨大量的機會，同時又存在寶貴的優(yōu)勢時，企業(yè)應(yīng)選擇增長戰(zhàn)略。增長戰(zhàn)略尋求擴大組織的經(jīng)營規(guī)模，通?？梢杂靡恍V泛采用的定量指標(biāo)來表征，如銷售收入、雇員人數(shù)以及市場份額。同時，增長可以通過以下方式來實現(xiàn)：① 集中化：集中精力于其主營業(yè)務(wù)，并通過擴大主營業(yè)務(wù)中所提供的產(chǎn)品、數(shù)量和所服務(wù)的市場范圍來發(fā)展。② 縱向一體化：也就是獲得對輸入、輸出或同時對二者進行控制。③ 橫向一體化：通過合并同一產(chǎn)業(yè)其他組織的方式實現(xiàn)增長，即合并競爭對手的業(yè)務(wù)。④ 多元化發(fā)展：包括相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。相關(guān)多元化是指通過合并或收購相關(guān)產(chǎn)業(yè)不同業(yè)務(wù)的公司而實現(xiàn)增長。非相關(guān)多元化是指公司通過收購和兼并不同產(chǎn)業(yè)，不同業(yè)務(wù)的公司實現(xiàn)增長。⑶ 當(dāng)公司面臨關(guān)鍵的環(huán)境威脅時，同時又存在著關(guān)鍵的劣勢時，公司應(yīng)采取更新戰(zhàn)略。更新戰(zhàn)略有兩種類型：①緊縮戰(zhàn)略是在績效問題并不嚴(yán)重的情況下使用的一種短期更新戰(zhàn)略。②扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略是當(dāng)組織的績效問題更嚴(yán)重時使用的一種更新戰(zhàn)略。更新戰(zhàn)略有助于使組織穩(wěn)定經(jīng)營，激活組織的資源和重新恢復(fù)競爭力。

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發(fā)布時間：2017-09-27 12:21:09戰(zhàn)略執(zhí)行分析柯達公司的十年轉(zhuǎn)型之路，是名副其實的反面教材。面對新一輪的數(shù)碼變革，柯達公司對業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的必要性心知肚明，也不缺乏轉(zhuǎn)型所需的技術(shù)儲備。不去轉(zhuǎn)型必然會被淘汰，轉(zhuǎn)型動作過大又會使公司失去賴以生存的現(xiàn)金流，柯達公司一直在這兩個方向上搖擺不定。 一腳踩在油門上，另一腳踩在剎車上 ，執(zhí)行層面的裹足不前終至無力回天。事實上，管理層一直沒有把轉(zhuǎn)型作為公司的核心戰(zhàn)略來推進，反而沉浸于傳統(tǒng)膠卷市場既有優(yōu)勢和利潤的維持上，甚至認(rèn)為推動數(shù)碼相機等產(chǎn)品會傷害其傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，相關(guān)替代技術(shù)的開發(fā)往往被放在了次要位置。再從市場競爭角度看，柯達經(jīng)營戰(zhàn)略中技術(shù)競爭與合作的關(guān)系，被短期市場行為所左右，競爭者與合作者的戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略角色模糊。雖然柯達公司也與對手建立了大量戰(zhàn)略聯(lián)盟，但大部分是服務(wù)項目的聯(lián)盟，圍繞核心技術(shù)形成的戰(zhàn)略聯(lián)盟寥寥無幾。據(jù)2012年美國消費者忠誠指數(shù)調(diào)查，柯達在數(shù)碼攝錄產(chǎn)品排名中吊車尾，在數(shù)碼浪潮中難逃落伍乃至被淘汰的命運。數(shù)碼時代的中國市場，被柯達公司視為可幫助其完成艱難蛻變和自我拯救的諾亞方舟。但長期以來，柯達公司雖然一直在中國市場啟用本土經(jīng)理人，對美國以外市場的放權(quán)卻并不徹底，以至于在中國的市場戰(zhàn)略缺乏延續(xù)性。在柯達中國區(qū)，高層的頻繁更迭也導(dǎo)致了轉(zhuǎn)型方向無法延續(xù)。自從2009年4月柯達中國區(qū)原總裁葉鶯離職后，這一職位走馬燈一般先后由陳志軒、傅志君、李強擔(dān)任，幾乎一年一換。他們在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方面都有自己的思路，但短短時間里甚至都沒有來得及實施。柯達公司的戰(zhàn)略執(zhí)行不力，也是戰(zhàn)略不聚焦的結(jié)果。比如轉(zhuǎn)型中的柯達將資源投入到數(shù)碼相機及其附錄、數(shù)字醫(yī)療成像技術(shù)，還要進入噴墨打印和液晶顯示領(lǐng)域，多元化的市場讓柯達很難準(zhǔn)確劃定競爭的邊界。四、內(nèi)控啟示柯達公司作為一個百年技術(shù)領(lǐng)先的巨無霸企業(yè)，因為無法適應(yīng)市場潮流和技術(shù)更新，而在十年內(nèi)迅速衰敗乃至破產(chǎn)，是戰(zhàn)略層面內(nèi)部控制的典型反面案例。2010年4月我國財政部會同證監(jiān)會、審計署、國資委、銀監(jiān)會、保監(jiān)會等部門制定的《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第2號 發(fā)展戰(zhàn)略》也特別提示，缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略或發(fā)展戰(zhàn)略實施不到位，可能導(dǎo)致企業(yè)盲目發(fā)展，難以形成競爭優(yōu)勢，喪失發(fā)展機遇和動力的風(fēng)險。第一，保守、自滿的戰(zhàn)略環(huán)境，是內(nèi)部控制的毒瘤?？逻_公司的戰(zhàn)略定位不能適應(yīng)產(chǎn)業(yè)環(huán)境變遷，以及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不能得到貫徹執(zhí)行的背后，是其戰(zhàn)略環(huán)境的僵化、異化和惡化。我國企業(yè)應(yīng)塑造良好的管理架構(gòu)和戰(zhàn)略文化，尤其是管理層應(yīng)加強危機意識和進取精神，從根本上重視公司的長遠利益，嚴(yán)格審視和持續(xù)監(jiān)督公司戰(zhàn)略的適應(yīng)和執(zhí)行情況。第二，戰(zhàn)略短視和缺乏應(yīng)變，是內(nèi)部控制的致命傷。俗話說， 逆水行舟，不進則退 ?？逻_公司逆數(shù)字化潮流而動，注定了其膠片行業(yè)的日薄西山和被數(shù)字化時代所淘汰的命運。權(quán)變理論告訴我們，企業(yè)應(yīng)勇于承認(rèn)和舍棄沉沒成本，做好環(huán)境適應(yīng)基礎(chǔ)上的權(quán)宜和應(yīng)變。IBM這家推出世界上第一臺個人電腦，并有著80年歷史的IT老牌貴族，隨著計算機硬件進入衰退期，致力于從設(shè)備制造商到信息服務(wù)商的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，其持續(xù)的商業(yè)成功即是 大象能跳舞 的現(xiàn)身說法。對于老牌企業(yè)而言，要么在固執(zhí)和傲慢中死去，要么在持續(xù)創(chuàng)新中重新煥發(fā)生機，技術(shù)領(lǐng)先和戰(zhàn)略適應(yīng)才是國際性企業(yè)生存的法寶。我國企業(yè)應(yīng)在對現(xiàn)實狀況和未來趨勢進行綜合分析和科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上，綜合考慮宏觀經(jīng)濟政策、國內(nèi)外市場需求變化、技術(shù)發(fā)展趨勢、行業(yè)及競爭對手狀況、可利用資源水平和自身優(yōu)勢與劣勢等影響因素，制定并實施長遠發(fā)展目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃。由于經(jīng)濟形勢、產(chǎn)業(yè)政策、技術(shù)進步、行業(yè)狀況以及不可抗力等因素發(fā)生重大變化，確需對發(fā)展戰(zhàn)略做出調(diào)整的，應(yīng)當(dāng)及時調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略。第三，戰(zhàn)略搖擺和陽奉陰違，是內(nèi)部控制的無間道。戰(zhàn)略目標(biāo)是內(nèi)部控制的最高目標(biāo)，企業(yè)必須集中資源，全力以赴地貫徹執(zhí)行有效的戰(zhàn)略規(guī)劃，以保證內(nèi)部控制的功用最大化。但柯達在戰(zhàn)略上的偷梁換柱和不聚焦，使得內(nèi)部控制不僅沒能維系其核心競爭力，反而誤入南轅北轍、背道而馳的歧途。我國企業(yè)應(yīng)完善發(fā)展戰(zhàn)略管理制度，將發(fā)展戰(zhàn)略及其分解落實情況傳遞到內(nèi)部各管理層級和全體員工，確保發(fā)展戰(zhàn)略得到有效實施?？傊?，膠卷業(yè)所出現(xiàn)的柯達現(xiàn)象告訴我們，在現(xiàn)代市場競爭中，企業(yè)的內(nèi)部控制應(yīng)聚焦于戰(zhàn)略目標(biāo)，通過良好的戰(zhàn)略環(huán)境、戰(zhàn)略適應(yīng)與戰(zhàn)略執(zhí)行來保證戰(zhàn)略實現(xiàn)。

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發(fā)布時間：2017-09-12 17:38:36國際戰(zhàn)略環(huán)境第一節(jié)戰(zhàn)略環(huán)境概述戰(zhàn)略環(huán)境是一個國家制定和濕式國家戰(zhàn)略的客觀依據(jù)，它包括世界戰(zhàn)略格局、國際戰(zhàn)略形勢，尤其是周邊安全和國內(nèi)穩(wěn)定的基本狀況2、當(dāng)前世界主要國家的安全戰(zhàn)略（P99~105）(思考題：這些國家與我國有哪些沖突、挑戰(zhàn)、威脅？)1）美國 最求絕對安全的 先發(fā)制人 戰(zhàn)略；2）歐盟 推進一體化防務(wù)建設(shè)與強化共同安全相結(jié)合的安全戰(zhàn)略；3）俄羅斯 固本聯(lián)鄰的 現(xiàn)實遏制 戰(zhàn)略；4）日本 變 專守防衛(wèi) 戰(zhàn)略為 主動先制 戰(zhàn)略，加速向軍事大國邁進；5）印度 立足于全面趕超的軍事戰(zhàn)略調(diào)整。3、我國周邊安全環(huán)境現(xiàn)狀與特點(思考題：結(jié)合我國周邊安全環(huán)境的三個特征和書本上內(nèi)容分析我國周邊安全環(huán)境并舉例說明。(P105~111))首先，我國的周邊安全環(huán)境十分復(fù)雜。我國是世界上擁有鄰國最多的國家，周邊國家多達29個，其中直接接壤的鄰國就有14個。我國周邊的多樣性突出，各國社會制度不同，發(fā)展水平各異，各種文化、民族和宗教聚集在我國周圍。新世紀(jì)階段，我國外部特別是周邊一些地區(qū)仍然充滿變數(shù)，如朝鮮核問題、伊朗問題等，對我國安全利益和發(fā)展有著直接而重大的影響。其次，隨著中國自身的發(fā)展以及國際和地區(qū)形勢的變化，周邊安全環(huán)境在我國外交全局中的重要性更加突出。進入新世紀(jì)以來，我國周邊安全環(huán)境不斷改善，且這種勢頭迄今仍在加強。4、我國周邊安全環(huán)境中面臨的主要挑戰(zhàn)（P111）1）少數(shù)國家炒作 中國威脅論 ，加強對我國的戰(zhàn)略防范與牽制；2）中日之間存在一系列的矛盾和斗爭；（注意中日釣魚島和大陸架問題）3）臺海局勢出現(xiàn)重大積極變化，但反 臺獨 斗爭依然嚴(yán)峻、復(fù)雜；4）周邊地區(qū)恐怖主義日益猖獗，對我國的威脅增大；5）我國南海領(lǐng)海主權(quán)和海洋權(quán)益存在嚴(yán)峻復(fù)雜的挑戰(zhàn)。