軍隊(duì)文職會(huì)沒(méi)收手機(jī)么

會(huì)管理手機(jī)，害怕泄密

解放軍文職招聘考試蘋(píng)果公司成本控制-解放軍文職人員招聘-軍隊(duì)文職考試-紅師教育

發(fā)布時(shí)間：2017-09-27 12:20:14蘋(píng)果公司成本控制的主要舉措如下：（1）研發(fā)成本蘋(píng)果公司的創(chuàng)新基因和人才戰(zhàn)略使研發(fā)的投入產(chǎn)出比非?？捎^。例如當(dāng)蘋(píng)果公司研發(fā)知名的Mac產(chǎn)品時(shí)，IBM在研發(fā)上的投入至少有蘋(píng)果公司的100倍，但仍然是蘋(píng)果公司牢牢占據(jù)著研發(fā)優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，創(chuàng)新重點(diǎn)由技術(shù)層面轉(zhuǎn)移到應(yīng)用層面，利用現(xiàn)有資源進(jìn)行整合創(chuàng)新，節(jié)約了研發(fā)成本。（2）采購(gòu)成本蘋(píng)果公司產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率很高、種類較少、零件標(biāo)準(zhǔn)化程度較高，具有很強(qiáng)的議價(jià)能力，能夠獲取非常優(yōu)惠的采購(gòu)價(jià)格；將供應(yīng)商安排在蘋(píng)果工廠附近，接近零庫(kù)存，打敗之前在此方面做得最好的戴爾公司。沒(méi)有存貨、部件便宜，這對(duì)蘋(píng)果壓低成本至關(guān)重要。（3）制造成本由于電子產(chǎn)品具有零件眾多、工藝復(fù)雜、科技含量高的特點(diǎn)，企業(yè)若想通過(guò)自建方式掌控產(chǎn)品生產(chǎn)的所有環(huán)節(jié)，不僅需要增加廠房、機(jī)器設(shè)備的投入，還要加大研發(fā)成本的支出。蘋(píng)果公司果斷關(guān)閉一些偏遠(yuǎn)地區(qū)的工廠和倉(cāng)庫(kù)，啟用外包商降低成本，把產(chǎn)品生產(chǎn)、硬件外包，通過(guò) 加州設(shè)計(jì)，中國(guó)制造 實(shí)現(xiàn)專業(yè)合作，從垂直方向整合生產(chǎn)供應(yīng)鏈，既能使制造型公司得以實(shí)現(xiàn)其成本優(yōu)勢(shì)，同時(shí)產(chǎn)品總成本也得到了控制。（4）銷售成本蘋(píng)果公司在11個(gè)國(guó)家擁有的330個(gè)體驗(yàn)式專賣店（The Apple Store），既培養(yǎng)了客戶對(duì)蘋(píng)果產(chǎn)品的忠誠(chéng)，也減少了銷售人員的培訓(xùn)費(fèi)用，是 計(jì)算機(jī)零售行業(yè)的寵兒 ，利潤(rùn)貢獻(xiàn)達(dá)11%左右。蘋(píng)果公司還設(shè)計(jì)了自己的網(wǎng)上訂購(gòu)系統(tǒng)，網(wǎng)上商店在接到訂單的當(dāng)天就能發(fā)出75%的貨；說(shuō)服主要供貨商在公司附近建立商店，以便及時(shí)發(fā)貨，蘋(píng)果公司產(chǎn)品的出貨時(shí)間更快、進(jìn)入市場(chǎng)也更快。（5）管理成本蘋(píng)果公司用最優(yōu)秀的人才聚焦其有限的幾類產(chǎn)品，通過(guò)扁平化管理精簡(jiǎn)了組織結(jié)構(gòu)，管理成本相應(yīng)降低。（6）所得稅成本蘋(píng)果公司的會(huì)計(jì)師利用合法途徑，將大約70%的利潤(rùn)轉(zhuǎn)移到稅率通常比美國(guó)低得多的海外地區(qū)。通過(guò)愛(ài)爾蘭和荷蘭的分支機(jī)構(gòu)把利潤(rùn)轉(zhuǎn)入加勒比海地區(qū)，由此成為了所謂 愛(ài)爾蘭面包片荷蘭夾心三明治 （Double Irish With a Dutch Sandwich）會(huì)計(jì)手段的先驅(qū)之一。高科技公司居于稅負(fù)最輕的企業(yè)之列，即便是在高科技公司當(dāng)中，蘋(píng)果的現(xiàn)金稅負(fù)率也處于下游。⒉流動(dòng)性控制蘋(píng)果公司的現(xiàn)金資產(chǎn)，2009財(cái)年是339.92億美元， 2010財(cái)年是510.11億美元，2011財(cái)年（截至9月30日）是815.7億美元。截至2011年底，蘋(píng)果公司共擁有976億美元現(xiàn)金資產(chǎn)，超過(guò)美國(guó)財(cái)政部，可謂富可敵國(guó)。除經(jīng)營(yíng)中發(fā)生的應(yīng)付賬款、應(yīng)付費(fèi)用外，蘋(píng)果公司沒(méi)有一分錢的債務(wù)，也沒(méi)有任何股票融資需求。在大多數(shù)IT公司憑借手中現(xiàn)金橫掃各行各業(yè)時(shí)，蘋(píng)果公司出手謹(jǐn)慎。最大的一筆并購(gòu)是在1997年以4.04億美元收購(gòu)NeXT公司，還是為了請(qǐng)回喬布斯圖謀東山再起。現(xiàn)任CEO蒂姆 庫(kù)克（Tim Cook）宣稱蘋(píng)果擁有 資產(chǎn)負(fù)債表之母 ，不去收購(gòu)工廠、管理存貨或者工廠員工，而是專注于打造全世界最賺錢的生意，壟斷現(xiàn)有零部件的市場(chǎng)，并為新部件成本昂貴的獨(dú)家生產(chǎn)提供資金。在將大量現(xiàn)金帶給利潤(rùn)很薄的制造和組裝企業(yè)的同時(shí)，也為蘋(píng)果公司贏得了高度的忠誠(chéng)和嚴(yán)格守約。

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發(fā)布時(shí)間：2017-10-19 20:53:40蘋(píng)果公司的控制1977年，技術(shù)專家史狄夫 渥茲尼克和銷售天才史狄夫 雅可布創(chuàng)立了蘋(píng)果計(jì)算機(jī)公司很快公司就取得了非凡的成功。 但是，成功沒(méi)能持續(xù)很久，部分原因是IBM個(gè)人計(jì)算機(jī)的問(wèn)世。在20世紀(jì)80年代早期，一些觀察家們認(rèn)為，蘋(píng)果計(jì)算機(jī)公司需要更加嚴(yán)格的控制和更為專業(yè)化的管理方法。百事可樂(lè)公司的約翰 斯科利被請(qǐng)到蘋(píng)果公司來(lái)做指導(dǎo)。為控制公司，斯科利采用了降低成本的方法來(lái)改善盈利狀況，并與此同時(shí)增加了研究和開(kāi)發(fā)費(fèi)用以便使公司能保持技術(shù)上的領(lǐng)先地位。可后來(lái)，斯科利卻受到指責(zé)，說(shuō)他研究和開(kāi)發(fā)費(fèi)用投入不夠，廣告費(fèi)用投入過(guò)多。為減少重復(fù)環(huán)節(jié)，降低損益平衡點(diǎn)以及部門間的摩擦，蘋(píng)果公司重組了公司。為提高效益和效率，蘋(píng)果公司引入了新的匯報(bào)程序。此外，在控制庫(kù)存方面也做了大量的工作，而庫(kù)存問(wèn)題又往往是個(gè)人計(jì)算機(jī)公司面對(duì)的主要問(wèn)題。這些措施，連同蘋(píng)果公司將Macintosh引入IBM占主導(dǎo)的商務(wù)公司這樣一個(gè)成功的戰(zhàn)略以及桌面印刷的普及，使蘋(píng)果公司1986年財(cái)政年度的收入增加了150%多。問(wèn)題：(1)計(jì)劃和控制二者之間的關(guān)系如何?(2)其他什么樣的計(jì)劃可用于組織的控制?(1)計(jì)劃和控制是一個(gè)問(wèn)題的兩個(gè)方面。管理人員首先要制定計(jì)劃，然后計(jì)劃又成為評(píng)定行動(dòng)及其效果是否符合需要的標(biāo)準(zhǔn)。計(jì)劃越明確、全面和完整，控制效果也就越好。沒(méi)有計(jì)劃就無(wú)法衡量行動(dòng)是否偏離計(jì)劃，更談不上糾正偏差。因此，計(jì)劃是控制的前提 (2)蘋(píng)果公司也可采用業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、專門預(yù)算、親自觀察、報(bào)告、比率分析法和管理審計(jì)等形式對(duì)組織運(yùn)行進(jìn)行控制。